字节跳动的全球员工人数突破5万了，而两年前，这个数字还是1万。从组织规模的角度来讲，已经是一家传统意义上的大公司了。
大公司可能出现的问题是，一切变得复杂，效率降低，甚至丧失战斗力，失去创新能力。
但给外界的感觉是，这家公司始终保持亚马逊所推崇的Day1创业精神，不断推出爆款APP，战斗力强到让巨头紧张。
答案分三层：最直接的表现是产品，背后支撑产品的是技术系统，追根溯源是团队和文化。
硅谷公司早就认识到文化的重要性。Zappos的创始人谢家华曾说过，“就个体而言，性格即命运；对组织而言，文化即命运。”
但搞清楚一家公司的文化核心到底是什么，不是件容易的事，哪怕每天身处其中的人。就像空气，只有当它变得糟糕时，你才能意识到它的存在。
字节跳动企业文化与雇主品牌负责人徐敏提到一件小事：他们部门曾经制作过一幅在公司内部“反杠精”的漫画，提醒大家提意见时，不要为了反对而反对。漫画是字节跳动宣传自己内部文化常用的手段，茶水间甚至洗手间，随处见缝插针地张贴着。
张一鸣看到这个漫画，找到徐敏说，这个主题不合适。理由是，不能对任何一个提不同意见的同事做恶意推测——TA抱有为了反对而反对的杠精心态；而且这会让大家提意见时先自我审查，“我是不是杠精了”。张一鸣认为这会伤害内部的自由表达的氛围。
字节跳动员工人数的快速扩张，尤以2017年为甚。那年夏天的时候，团队快速扩张带来的一些负面，开始投射在头条圈（类似其他公司的内部论坛）。头条圈出现了很多匿名的吐槽和情绪宣泄，这与反馈、收集内部有价值信息的初衷相违背。管理层专门在一次例会后，花了近一个小时时间，讨论是否有必要把头条圈实名制。
“结果这个环节成了当天例会上争论最激烈的环节。”2015年加入字节跳动的高级总监杨翀回忆。一百多人讨论了半个多小时后开始投票，支持和反对实名的人各占一半。
支持实名制者认为：“匿名跟公司坦诚清晰的公司文化相违悖。”反对者则认为：“匿名有利于更多、更丰富的自由表达。”
继续讨论半小时后，支持匿名的声音成为主流。因为实名可能会导致发言者反复斟酌，正常的情绪被流失，措辞被修正，匿名给人的表达压力更小。他们达成共识，“没有障碍地让信息传递，也是另外一种坦诚。”
不过，他们仍然鼓励大家实名讨论，每个人匿名发言的次数会被记录，并显示在名字旁边。两个月有三次匿名发帖的机会。
放在其他公司，这件事情远不至于需要在公司所有管理层参加的会议裁定，但在字节跳动，只要关乎信息流动，没有小事。
“让各类信息在内部更高效、透明的流动，从而创造一个透明、高效的信息环境，是字节跳动作为一个组织运行的底层价值。”张羽说，这名前电视主持人2018年加入字节跳动，现在负责公司的公益事务。
张羽认为，创造并维持透明、高效的信息环境，是字节跳动内部管理和企业文化最关键之所在。
“Develop a company as a product. ”像运营产品一样运营公司，这是张一鸣在2015年提出的观点。可以说，他最成功的两个产品，一个是头条、抖音等广泛意义上的App；另一个产品就是字节跳动这家公司。而这两个产品的底层逻辑是一样的，都是在做信息管理。因为他相信，信息流动的效率是构建一切效率的基础。
字节跳动的管理团队，跟像素级优化今日头条和抖音这些产品一样，像素级地优化内部的信息环境。
如果说，中台制的组织架构是字节跳动快速奔跑的硬件，企业文化是让它停不下来的软件，高效流动的信息环境则是这家公司的底层架构。
所有组织机构中，信息即权力。普通员工，上司，上司的上司，所掌握的信息通常是不一样的。字节跳动也存在信息分层，但被减少、扁平到了极致。
比如，字节跳动的员工可以在内部查到任何一个同事最近的工作重点——OKR。新入职的员工可以在WIKI上查看公司所有历史资料。头条系的产品数据，每个普通员工都有查看的权利——只要向你的直属Leader提出申请就可以，不需要更高层级的人同意。审批不是为了设限，而是要每个人为获取的信息负责。
再比如，每双月举办一次的“CEO面对面”活动，张一鸣出面回答大家的疑问。就在公司食堂，人满为限，其他人可以看直播。迄今已经举办了20次。
今日头条副总编辑徐一龙说，这个活动本质上就是最高层级的信息同步。近两个月的营收，发展情况，公司遇到哪些问题，包括对公司外部竞争的疑问，普通员工都可以得到解答。
除信息扁平化流动，这家公司更鼓励大家自由表达，表扬、赞赏竞争对手的产品在公司所有的会议上成为一种常态。在公司食堂，滚动播出的是用户对产品的批评意见。因为视频形式更容易引起大家的重视。
2018年中，字节跳动对内发布以“坦诚清晰、追求极致、务实敢为，开放谦逊、始终创业”为核心的内容，称作字节范。
徐敏负责把这些内容对内有效传达。食堂的电视，卫生间的漫画，到处是关于字节范儿的宣讲。他说，设计这些东西的初衷就是尽量简单到能用一句话讲明白，成为大家的做事纲领。
亚马逊、Netflix、苹果等大公司的成功管理经验会被他们拿来借鉴，此外，管理大师的书籍对张一鸣本人影响很大。
他从杰克·韦尔奇的《赢》中认识到“坦诚”在管理中的重要性。“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。”缺乏坦诚不仅指恶意欺诈，更是不能真实表达自己的想法”。
坦诚的好处是，可以让真实、不走形的信息流动，降低管理成本。有时候坦诚也意味着不留情面地反对。开会时被怼，或在公开场合被挑战，如果不能承受这样的心里压力，多半会待得不舒服。
新人需要适应的还有称呼。创业初期，“总”，“哥”，“老大”这样的称呼在头条就不被允许，敬语也不能使用，而是要直呼其名。理由很简单，一旦使用尊称，开口的人不自觉地会有“矮三分”的心理。
李航从华为来到字节跳动AI实验室担任总监，在这位技术大拿面前，年轻人不自觉就叫“李航老师”。团队里的一些成员在微软时期就是他的实习生，他只好每次都纠正，“不要叫我老师”。
此前的职业生涯中，李航更多担任管理者的角色，几乎不搞编程了，但在字节跳动也要自己动手写程序。
张羽在字节跳动是副总裁的职级，只要需要他，即便是一个基层员工都可以随时拉他入群，要求他协助某个项目。
直呼其名，不公开职级，反向上管理，任何人可以给公司任何一个人的业绩和字节范考评打分，普通员工有权利给任何一个人打电话，包括管理层。这些平等状态的实现，既是目的也是手段。最终指向的是信息无障碍流动。
在字节跳动，一切阻碍信息快速流动和共享的障碍物，都被视作“敌人”。谢欣所管理的效率工程部门，专门负责优化公司内部的信息流动。这个部门自研开发了内部办公软件飞书。既能解决实际问题，又好用的工具是必备。
你无法想象，这家公司对沟通效率追求到什么程度。哪怕一个改变的提升效果微乎其微，都不放过。
使用飞书对话，所有人的聊天纪录都显示在左边。因为张一鸣有个理念，交流即创作。工作中讨论半小时的结果就应该是一份文本式的会议纪录。
公司还鼓励群聊，尽可能地最大范围同步消息。初入公司，负责公益的张羽经常会毫无征兆地被拉进某个群，配合其他同事完成某个项目。他也可以快速进入对话序列。飞书有个功能，任何新加入的人，都可以第一时间自动同步此前的全部的聊天内容，从而获得群里讨论话题的上下文。
徐一龙这样描述在字节跳动的工作氛围，“你唯一担心的就是自己的创造力不够，其他任何借口都找不到。”
追根溯源，这一切都是基于张一鸣“default open，default trust”理念。字节跳动的整个管理制度，都是建构在对每个员工预设的open与trust之上。
不光是信息层面，很多行为在这家公司是默认开放权限的。比如，员工外出用车从来不需事先审批。甚至在一些对外合作项目上，也不需要特别复杂的内部审批流程。李航解释说，这是因为公司反复强调，要对同事首先做出善意假设，假设同事的所有行为是可信赖的。
一所高校成立人工智能研究院，启动仪式当天要找几家IT公司签一份备忘录，离活动还差一个星期，负责人找到李航，看是否能跟字节跳动有所合作。
李航此前在多家公司呆过，他从经验判断，一个星期内，大公司内部很难完成一个类似的对外合作决策以及合作签署流程。李航当时刚到公司没多久，没什么熟人，他尝试找到公司高校关系负责人。了解合作内容后，后者当场拍板。没有一层层地向上汇报，也没有逐级审批。
一家视频制作团队，想把自己的视频独家签给今日头条，他们直接找到了内容负责人谈判。一上午就谈好了所有细节；而他去另一家巨头谈的时候，先后见了四个人。第四个人告诉他，还需要见第五个人。
快速决策、快速推进，一定会有决策风险和廉洁风险，但预设每一个人是可以 trust的，基于这个预设保护核心风险，尽可能放权，不做复杂流程设置。
徐敏解释道，这里面肯定有风险触发点，可能会出现决策错误，但需要为员工交学费，而且长期来看，公司决策效率更高，员工也能快速获得成长。
“Context，not Control”，这是张一鸣多次提到的管理哲学。Control相当于CEO独自决策，集中式运算；Context意味着更多人基于上下文参与决策，而不是依指令行事，可以把它理解为是分布式运算。
前文OKR是字节跳动最重要的目标对齐和管理工具。各个团队的leader的OKR由三部分构成。首先是自己部门近期最重要的业务；其次是参照张一鸣的OKR，看看如何从自己部门的角度支持到张一鸣的OKR；最后是参考其他相关业务线的OKR，是否有重大项目需要自己部门支持。
普通员工也是按照类似的逻辑撰写自己的OKR。只不过上下对齐的参照，变成自己的岗位+自己的leader+自己业务有交集的同事。
这跟KPI层层分解任务的逻辑正好相反，OKR是内部信息对齐的一个工具。杨翀说，公司里同事见面寒暄很少问“你最近在忙什么”。因为他在忙什么，你看一眼他的OKR就知道了。
OKR在字节跳动首先是内部沟通工具，其次是项目管理工具。当寻求同事协作支持时，对方会说，把它列入你的OKR吧。这是很常见的一句对话。没有列入OKR的，默认重要性是靠后的。
上下对齐的结果是，他们敢于给自己订很高的目标，而且往往能够完成。公司七周年年会，张一鸣演讲时提到，之前制定的目标都有完成，甚至超过。
互联网公司在增长乏力时习惯性地呼唤狼性，但如果试图解释头条系产品高速增长的原因，一定不是狼性。
这家公司更多是靠强烈地自驱，追求极致。创业初期张一鸣就说，不需要制定KPI，应该自己找数字来指导和度量自己的工作有效性。
七周年年会，他说如果把抖音定位成任何一个市面上已有的成熟产品，而不是想象成每下拉一次就是为你展示世界一面的窗口，抖音不会走到今天。
即便是现在，张一鸣每天都要花一个小时的时间看抖音，而且经常能发现Bug。每天同样看一个小时的同事反问，为什么我发现不了？张一鸣说，“你不够细心。”
抖音DAU破100万的时候，他送给团队两瓶红酒庆祝，至今没有被打开。公司还会给予突出贡献的员工100个月年终奖。徐敏说，公司主张每次绩效考核就像一次招聘，是在给他重新定级定薪。
但当这个爆款App如日中天的时候，张一鸣会关注团队有没有骄傲，避免大家陷入自嗨状态。
这种追求极致不是一味逞强，而是为自己制定合理目标。徐一龙说，高不可攀和低得安全都会严重限制自己的发展。
所以，OKR在字节跳动是允许被调整修改的。如果外部环境发生改变，或这个事情不值得跟进，可以在系统做出删减。相关同事会同步收到提醒，某某在什么时间把某项OKR做了删减。
公司从1万人急剧增长到5万人，管理一定面临挑战和压力，但至今可以良性运转，张羽认为很重要一点就是张一鸣没有让自己的ego大起来。“他永远保持信息的强烈输入，听取不同的声音。”
张一鸣在很早之前就意识到，CEO的一个重要挑战在于，“很少或者没有人能够给自己提有效的要求和批评时，自己的自知、自制力和反省变得尤为重要，能从轻微的意见和异常中发现自己的问题并修正，是一种慎独。”
他提醒自己，也提醒团队所有人，要缩小ego，甚至缩小到跟原子那么小，这样不会打乱你的视线。更重要的是，小意味着坚硬，不容易被击穿。“ego小，能看到对手，很多时候看不见，是因为先看见ego。”
头条系的产品都在印证他“大力出奇迹”的方法论，也被媒体反复用来使用。这句话是张一鸣最早学台球时听来的，意思是用蛮力把球打进去。
实际上，最初他并不认同这种方法论。尤其看到某家公司遵循这样的发展路径，虽然最终能起效果，但不是很优雅。他更愿意相信“道法自然”，凡事应该找到一个合适的角度再去做。
后来他开始接受“大力出奇迹”，在公司成长过程中，某个阶段可能倾向于某种特定的方法。在不同的环境条件下，不同的方法论可能都是有效的。只要做到“择善而从之”。
张羽介绍，公司内部除非很多应急需要立刻做出的决策，否则，通常的重大决策都会“搁一搁”。搁24小时，目的是让更多信息进来，有更多考虑。即便是经过充分讨论的决定，也要等一天再对外公布。给大家再思考、再梳理的时间。
张羽第一次跟张一鸣见面，就从晚上八点聊到凌晨一点，没有任何目的，聊历史，谈人文。三次长聊之后，他决定加入。很重要的一个原因是，“一鸣靠谱，可信赖。这就是他最大的特点。”
张一鸣也不是会把负面情绪传导给身边人的CEO。他不太会直接给人压力，待人温和，包容。共事多年的一位管理层说，几乎没有见过他发火。
在他的逻辑中，发火是一种偷懒，是通过情绪宣泄推动事情进展。“公开责怪下属执行力不够，实际是说自己领导力很差。”
有一天，张一鸣在飞书上要求杨翀修改一下他们部门在某平台上的登录密码。“你就改成ycbyzyjdmm吧。”张一鸣说。杨翀觉得这个密码怪怪的，但他还是让部门管理平台账号的同事修改过来。过了一会，同事打了一个嘲讽的表情给杨翀：一鸣的新密码是“杨翀不要再用简单密码”的拼音首字母啊。
“跟张一鸣共事的压力多半是自己给自己的。”张羽说。如果事情没做到，他没有一句重话，你依然会觉得压力很大。
张一鸣在美国出差，按照程序张羽把一位已经面试过的候选人简历给他最后审核。张羽当时判断，候选人履历很好，他已经面过，一鸣人在美国，可能就是走一个形式。事实是，张一鸣不但没有走形式，还把此人过往发表的重要文章搜了一遍。
“我只能说，很惭愧，我没做到。他也是在用这种方式告诉我，应该怎么做事。”张羽说。
